Les Comités Exécutifs et le Data Management

comité exécutif data management
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comité exécutif data management

Depuis les années 80, la structure managériale a sensiblement évolué avec l’émergence du C-Level : CFO, CSO, CMO, CDO, CIO…et bien sûr CEO !

L’avènement de la Data (data analyse, sciences, visualisation, big…) a pour conséquence non pas une révolution mais une nécessaire adaptation du C-Level. 3 directeurs de McKinsey proposent 7 pistes de réflexion sur ce sujet

Faire évoluer les mentalités

Le C-Level doit comprendre et propager la valeur-ajoutée de la data-analyse. Avec une question en tête : comment peut-elle permettre un saut qualitatif de la performance globale.

Définir une stratégie data-analyse

L’élaboration d’une stratégie est une évidence. Mais elle nécessite a) un.e responsable formellement désigné.e b) du temps consacré au sujet par le C-Level c) l’élaboration et l’acceptation par tous d’un plan stratégique.

Déterminer les modes d’appropriation

Les modèles et les outils – collecte, stockage, analyse – peuvent être développés en interne. Mais ils peuvent aussi être achetés, empruntés, loués. C’est en considérant le plan stratégique et en le confrontant à d’autres éléments stratégiques (Finances, Organisation…) que l’on peut décider des modes d’appropriation. Là encore le C-Level doit s’impliquer pour la réflexion et les nécessaires arbitrages.

Sécuriser l’expertise

La data n’est rien sans les experts que sont les data-scientits, data-analysts, dataviz…Or cette ressource Experts est d’autant plus rare qu’elle est nouvelle et demandée en même temps par tout le monde (y compris vos concurrents). Les DRH (CHRO) doivent aussi apprendre à gérer ces nouveaux profils (job desc, recrutement, fidélisation). Et l’organisation, dans son ensemble doit savoir comment les intégrer dans les équipes déjà en place (process, hiérarchie, responsabilités).

Mobiliser les ressources

L’expérience le montre, faire comprendre et appliquer un plan stratégique par toutes les ressources de l’organisation nécessite un effort constant et une réelle autorité réelle. Seul un Senior-C peut mobiliser et motiver et faire en sorte que tous – individus/unités – aillent dans le même (et bon) sens.

Créer les outils de ‘première ligne’

Contact avec le client, micro-tâches quotidiennes de l’employé.e X ou Y, la data est aussi là. Le recueil de ces data doit être simple, les utilisateurs formés et motivés.Les auteurs de cet article ont mesuré que les entreprises consacraient 90% de leur investissement sur la data à créer des modèles. Ils considèrent que le ratio d’investissement devrait être 50/50 entre recueil et analyse.

Alors, faut-il créer un nouveau C ?

Pas nécessairement. Mieux vaut se poser 3 questions pour savoir comment adapter son organisation:

Une base de données centrale sur les consommateurs ou autres éléments opérationnels serait-elle utile à toutes les Directions ? Dans cette situation, il faut confier au CIO la double responsabilité de a) créer l’infrastructure nécessaire b) avoir des ressources capables de propager l’utilisation de l’infrastructure au sein de chaque Direction

L’analyse des data est-elle cruciale et nécessite-t-elle une vision globale dépassant les frontières existantes entre les Directions ? Un C-Data Officer est nécessaire : qualité des données et de leur analyse, évolution des process propres aux Directions. Ce CDO reporte au CFO.

Le Change Management impliqué par le plan stratégique peut-il être assuré individuellement par chaque Direction ou une Direction spécifique doit-elle être créée ? Un C-Analyst Officer peut être nécessaire : le CAO – au delà de ses responsabilité de Data Officer – doit aussi développer les outils et collaborer avec les autres C-Level pour la réussite du plan stratégique dont il assume le succès.

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