Chronique écrite à partir d’un article publié par Deloitte que nous avons simplifié et traduit pour vous.

Le mouvement vers des modèles de consommation flexibles

Au cours des dernières années, l’industrie IT  a connu un virage important vers l’adoption de modèles de consommation flexibles (ou FCM  pour Flexible Consumption Models). Ce modèle aussi appelé modèle “as-a-service” ou « XaaS » offrent aux clients des options de livraison et de paiement qui leur permettent d’acheter l’accès aux produits en tant que service.

Le FCM garantie des flux de revenus prévisibles et renouvelables, apporte une plus grande valeur au client final en lui permettant de ne payer que ce qu’il consomme, d’approfondir les connaissances sur modes de consommation pour aider à favoriser des ventes complémentaires, et réduire les coûts opérationnels en permettant à une entreprise de servir ses clients via une plate-forme commune.

 

Activation d’un Services Operating Model

L’idée de base d’un Services Operating Model (SOM) est que se sont des «services» qui, ensemble, exécutent la somme totale des activités d’une entreprise. Les services sont des unités sous-organisationnelles autonomes, dont chacune peut être gérée de manière indépendante voire être externalisée.

Un service a un ou plusieurs clients clairement définis, qui peuvent être internes (autres services ou équipes au sein de l’organisation) ou externes (par exemple, fournisseurs ou clients finaux). La mise à disposition d’un service est clairement identifiable par le client et doit créer une valeur commerciale pour ceux qui le consomment. Chaque service est dirigé par un «propriétaire de service» qui est responsable de la prestation des services, mesure la consommation des services et améliore les performances au fil du temps.

Une entreprise avec plusieurs Business Units (BUs) ou offres peut choisir d’avoir un service dédié à une BU pour une meilleure agilité ou pour préserver la proposition de valeur d’une offre. Elle aussi concevoir des services qui répondent à toutes les BUs pour une plus grande rentabilité.

 

Deloitte a identifié cinq étapes importantes dans la création d’un Services Operating Model :

  1. Créer une Transformation Team parrainée par le C-Level
  2. Décomposer le modèle d’exploitation en vigueur en un ensemble de services
  3. Déterminer un niveau de standardisation au sein de chaque service
  4. Opérationnaliser chaque service
  5. Mettre à jour et gérer le Cycle de Vie des Services

 

Étape 1 – Créer une Transformation Team parrainée par le C-Level

Pour dépasser les hésitations, les résistance au changement, les complexités envisagées…Deloitte propose de respecter les principes suivants :

  1. Conduire le changement du haut vers le bas. Identifiez un dirigeant principal ayant un accès direct à la C-suite pour diriger la transformation. Ce chef de file est chargé de s’assurer que l’entreprise investit de façon appropriée (argent et ressources) dans le développement du modèle d’exploitation des services et que chaque service est conçu et mis en œuvre pour répondre à ses critères de performance.
  2. Déployer des ressources dédiées. Créer un groupe dédié pour réaliser l’effort de transformation, soutenu par un panel d’experts recouvrant tous les domaines d’activités de l’entreprise (tels que Ingénierie, Vente et Supply Chain).
  3. Définir des métriques. Établir des mesures et des jalons pour responsabiliser et contrôler le travail de la Transformation Team.

 

Étape 2 – Décomposer le modèle d’exploitation en vigueur en un ensemble de services

L’étape suivante consiste à décomposer le modèle d’exploitation de l’entreprise en un ensemble de services d’une manière de façon à ce que chaque service puisse être géré et suivi indépendamment. Exemple de décomposition proposée par Deloitte :

Étape 3 – Déterminer un niveau de standardisation au sein de chaque service

Les services identifiés, il convient ensuite de déterminer quel ensemble de services peut être mis à profit pour toutes les offres, quels services doivent être développés séparément pour soutenir certaines offres, et quels services sont dédiés à une offre et doivent être maintenus indépendants.

Il est impératif de considérer chaque service séparément dans le contexte des offres qu’il soutient. À titre d’exemple, un conglomérat médiatique important avait un certain nombre d’entités qui proposaient plusieurs offres ‘as a services’. Chaque entité avait développé son modèle d’exploitation de façon indépendante pour répondre à des besoins individuels immédiats, ce qui a entraîné des capacités émiettées et une expérience client inconsistante. Après compréhension de ce problème, ce conglomérat a fixé un niveau de standardisation identique pour tous les services clés tels que la facturation et les paiements pour obtenir  une expérience client identique quelques que soient les offres finales.

 

Étape 4 – Opérationnaliser chaque service

Après avoir établi quels services sont nécessaires pour assurer le(s) business model(s), l’étape suivante consiste à mettre en œuvre chaque service. Cela suppose de a) délimiter la responsabilité d’un service au sein de l’organisation, b) définir les composants du service – exécution, gestion, contrôle, c) déterminer les inputs, outputs et ressources nécessaires à la correcte exécution, d) établir des métriques.

Deloitte recommande que les entreprises commencent par désigner un ‘propriétaire’ pour chaque service à mettre en œuvre. Le propriétaire du service – qui est responsable du rendement global et qui agit à titre de directeur général du service – a plusieurs responsabilités clés, notamment celles de fixer et respecter un niveau de service (SLA), obtenir les ressources nécessaires pour maintenir la performance du service, gérer les dépendances avec les autres services et adapter continument le service pour répondre aux besoins de l’entreprise.

Une fois le propriétaire d’un service nommé, il travaille avec l’équipe Transformation Team pour rendre plus opérationnel le service qu’il dirige.

  1. Identifier les composants de service. Les composantes de service sont les activités que le service effectue pour produire les résultats pour ses consommateurs/clients/utilisateurs.
  2. Identifier le (s) consommateur (s) de service. Les consommateurs de services sont les intervenants — qui peuvent être d’autres services internes ou des parties externes, y compris les clients finaux — qui utilisent le service. Comprendre qui sont les consommateurs facilite la l’élaboration et le suivi des KPI.
  3. Fixer le(s) résultat(s) de service attendu(s). Le résultat d’un service est la valeur délivrée à chaque consommateur du service.
  4. Déterminer les paramètres de performance du service. Les paramètres de performance du service doivent être définis pour chaque résultat attendu. La performance est estimées selon deux axes : l’efficience (la façon dont le service utilise ses ressources) et l’efficacité (la mesure dans laquelle le service fournit les résultats escomptés).
  5. Définir les inputs. Les inputs d’un service proviennent d’autres services ou d’intervenants externes; le service utilise ces derniers pour créer et fournir le résultat de service attendu.
  6. Identifier les besoins de service. Les exigences en matière de services sont les exigences en matière de ressources et de technologie dont un service a besoin pour traiter ses inputs et prendre les décisions d’investissement appropriées.

Étape 5 – Mettre à jour et gérer le Cycle de Vie des Services

Une fois qu’un service est établi, le propriétaire du service doit revoir périodiquement ses métriques pour évaluer ses performances et proposer une amélioration continue. En outre, il ou elle doit travailler avec les consommateurs du service pour comprendre leurs nouvelles exigences, identifier et prioriser le développement de toutes les nouvelles fonctionnalités nécessaires. De même, les fonctionnalités dont les consommateurs d’un service n’ont plus besoin peuvent être retirées.

En règle générale, le propriétaire du service détermine où le service doit «logé» au sein de l’organisation. Les décisions clés incluent la question de savoir si le service doit être placé au sein de l’organisation existante ou hébergé dans une structure distincte spécialement créée pour rassembler les services Support. Le propriétaire peut aussi faire le choix de l’out-sourcing si les conditions conduisent à cette décision.

S’agissant d’une présentation semi-synthétique de l’article de Deloitte, nous ne pouvons que vous inviter à le lire dans son entier en cliquant ici (gratuit, EN).

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